Et friskere arbeidsliv - i praksis!
Del artikkelen med venner og kolleger
|
|
|
Selv om vannklosettet ble oppfunnet i 1775 var det ikke før i 1857, hele 82 år senere, at noen fant opp toalettpapiret. Nå som vi den siste tiden har blit tutet ørene fulle av hva som gjør at vi har et sykt arbeidsliv - i teorien, ønsker vi å rette søkelyset mot hva som gir oss “Et friskere arbeidsliv - i praksis!”
I vår artikkelserie vil vi belyse “et friskere arbeidsliv - i praksis!”. For å gjøre dette på en oversiktlig måte vil vi benytte en rammeverk som matcher prosessen mange toppledere benytter når de skal oppnå sine resultater. Det være seg vellykket endringsledelse, kvalitetsforbedring, eller markant økning i lønnsomhet.
1) ANALYSE
2) PRIORITERING
3) ORGANISERING
4) REALISERING
I tillegg vil vi presentere noen lærerike cases fra offentlig- og privat næringsliv, og vi har også tatt oss bryet med å spørre ledere i organisasjoner som har lykkes i sitt arbeide med å oppnå friske og motiverte ansatte, og fått gode svar som vi vil dele med dere.
1) ANALYSE
Det går en historie om en kjent norsk leder som før han ansatte noen i ledende posisjoner
alltid ville spise lunsj sammen med vedkommende. Dersom kandidaten saltet maten før den ble smakt på, så ble personen ikke ansatt. Hvorfor? Det å salte maten før man smakte indikerte at personen ville iverksette en plan før den ble grundig analysert, ergo, ingen jobb. Så, når debatten i mediene raser om hvordan vi kan redusere sykefraværet er det viktigere enn noen gang å vite og snakke om friskhetsfaktorene. Hva er det som gjør arbeidstakere friskere, mer opplagt og mer produktive? Hvordan kan du som leder eller medarbeider legge til rette for en mer lønnsom organisasjon med arbeidsglade ansatte som lykkes i å finne mestringsføleslen i balansen mellom arbeid og familie/fritid?
2) PRIORITERING
Det er nok bare et knippe ledelsesprinsipper som har et enormt potensiale til å gi betydelig avkastning gjennom intelligent bruk, og som har blitt bedre under tidens tann. Blant disse,
fortjener Pareto prinsippet spesiell oppmerksomhet. Pareto analysen er et svært enkelt, nyttig og praktisk verktøy. Vi tør påstå at en leder som ikke benytter Pareto regelen definitivt ikke har tatt ut sitt fulle potensiale.Vilfredo Pareto var en økonom med Italiensk opprinnelse som levde fra 1848 til 1923. Hans oppdagelse var at ca. 20% av populasjonen hadde hånd om 80% av verdens rikdom. Dette blir ofte referert til som “80/20-regelen” eller “Prinsippet om de vitale få, og de trivielle mange”. Pareto regelen hjelper ledere (og ansatte) å prioritere det viktigste. Uten fokus vil ledere (og hele organisasjoner) ofte kaste bort sin verdifulle kapital og tid og vie sin fulle og hele oppmerksomhet på alt og ingenting. Så det store spørsmålet til deg og din organisasjon er: Hvilken 20% innsats for å oppnå “et friskere arbeidsliv” gir 80% av resultatene?
3) ORGANISERING
Ikke all forandring fører til forbedring, men all forbedring krever forandring. Så, hvordan vet vi at det vi setter igang med faktisk fører til friskere ansatte, større effektivitet og bedre lønnsomhet (eller økt tjenestekvalitet i offentlig sektor)?
Om man skulle være så freidig å spørre ledelsen om hvordan de flytter seg fra Helsefremmende strategiplaner til Helsefremmende praksis, får vi ofte forklaringer som gir inntrykk av at “et mirakel skjer”, og at på en eller annen mystisk måte så bare VET de ansatte hvordan de konverterer ledelsens strategi til praktisk gjennomførbare handlinger. Er det virkelig slik? La oss ta verdens mest anerkjente fysiker, Albert Einstein. Du kjenner nok til at han ble kjent for sin relativitetsteori, og kanskje også at denne teorien tar for seg noe om tid og rom. Men, kan du svare på hva “tid” er? Selvsagt ikke lett å svare på, da dette har vært debattert siden grekernes storhetstid. Har vi konsensus og en tydelig de?nisjon på hva tid er? Nei. Så derfor måtte Einstein selv definere hva han mente med “tid”. Så, hvordan definerte han det? Jo, helt enkelt, “tid er noe vi måler med en klokke” - en pragmatisk og praktisk definisjon.
På samme måte kan vi spørre: Kan du svare på hva god “helse” er, eller hva “frisk” betyr for de ansatte? En lege gav oss følgende humoristiske svar: “en person som er frisk er bare ikke tilstrekkelig undersøkt”. Vi har sansen for den svenske legen som fant opp det fremmende begrepet “Langtidsfrisk” - han bruker en definisjon som sier at en ansatt er “Langtidsfrisk” når han (eller hun) har vært ansatt i mer enn 3 år og uten sykefravær. Det er ikke rakettforskning (“det enkle er ofte det beste”), men er det ikke nettopp DET idealet vi ønsker å oppnå - å besitte en arbeidsstyrke med langtidsfriske medarbeidere? Dette utelukker ikke å være en inkluderende arbeidsplass, idealet kan være det samme med ulike individtilpassede rammer.
REALISERING
En målrettet, humanistisk og tydelig målsetting gjør arbeidet svært mye enklere. Det er lettere å score mål når vi vet hva vi skal treffe mellom, enn å hele tiden løpe vekk fra “sykefraværet” eller motstanderene. I arbeidet med å “redusere sykefraværet” har vi nå lært oss det aller (aller aller) meste om hvordan vi oppnår å gjøre arbeidsstyrken sykere, hvorfor folk blir syke og hvilke lederstiler som gjør folk syke (alt fra tyranner til “usynlige ledere”, du vet han de ansatte kaller Jesus: “vi vet at han finnes, men ingen har sett ham”).
I arbeidet med å oppnå et friskere arbeidsliv må organisasjonen finne frem til sine “nærværsfaktorer” og dyrke frem disse slik at de oppnår den kulturen de ønsker. Oppmerksomheten, dialogen og læringen i organisasjonen må rettes mot “når har vi det som best?”. Først når det er konsensus om dette kan vi finne svaret på “Hvor er vi nå?”, og først da vil gapet mellom disse to tilstandene kunne reduseres på en praktisk måte.
Neste artikkel i denne serien kommer 19. februar 2010, og har tittel:
“Analyse - Hvor begynner vi? Hvordan finner vi friskhet- og nærværsfaktorene?”
x;>
Erik Slinning og Rune Haugen (10.2 2010)