Organisering - hva må vi ta hensyn til når vi vil oppnå et friskere arbeidsliv?

Harris Interactive gjennomførte for noen få år tilbake en dybdeundersøkelse av 23 000 fulltidsansatte i ulike bransjer og organisasjonsfunksjoner. Selv om undersøkelsen gjelder det amerikanske arbeidsmarkedet er de oppsiktsvekkende funnene overførbare 1:1 til norske organisasjonsforhold (gjelder det dere også?): 

Bare 50% var fornøyd med arbeidet de gjorde når uken var over.
Bare 37% sier de har en klar forståelse av hva deres organisasjon forsøker å oppnå.
Bare 20% hadde entusiasme for organisasjonens mål.
Bare 20% så en sammenheng mellom det de gjorde og organisasjonens mål.
Bare 20% hadde tillit til sin egen organisasjon.
Bare 17% følte organisasjonen hadde en åpen dialog.
Bare 15% mente organisasjonen gjorde dem i stand til å oppnå målene sine.
Bare 10% følte organisasjonen holdt de ansatte ansvarlige for arbeidet. 

Forestill deg at undersøkelsen dreide seg om et fotballag. Det ville i så fall bety at:

Bare 1 av de 11 på laget vet hvilket mål som er deres.
Bare 2 av de 11 bryr seg om akkurat det.
Bare 2 av de 11 vet hvilken posisjon de spiller (vet hva de skal gjøre).
Og alle sammen (unntatt de 2 over) ville konkurrert med sitt eget lag foran motstanderen.

Heia Tufte!!! 

Hvorfor starter vi med å nevne dette når vi skal snakke om organisering for å skape et friskere arbeidsliv? Åpenbart fordi det er nettopp disse helt fundamentale elementene som ER å skape en helsefremmende arbeidsplass hvor organisasjonens målsettinger er på linje med kundene/”brukere”, underavdelinger og den enkelte ansatte. Alt annet skaper en arbeidsplass som gradvis forsurer arbeidsmiljøet, misnøye, stress, meningsløshet, misforståelser og konflikter. Resultatet av dette er helt opplagt: sykefravær, inneffektivitet, lavere kvalitet og tapte penger. Så, start med det grunnleggende, det enkle som ikke alltid er like enkelt.

Det å organisere seg er ikke en hensikt i seg selv. Organisasjonen eksisterer for å betjene og tilfredstille behovene til menneskene som er utenfor den. Det er jo dette som skiller en organisasjon (uansett juridisk format) fra en stamme, en sosial klubb eller en familie. En av ledelsens absolutter er å huske denne eksterne orienteringen og minne alle om det konstant.

Når offentlige enheter som NAV eller større private selskaper mottar pepper i mediene for sin ledelse, og mange ansatte uttaler at de føler seg “inneklemt” i organisasjonen er det ikke underlig at brukerne og kundene lider. Utfordringen er at brukere “må leve med det” mens kundene raskt finner andre leverandører. Dette fører ofte til en negativ spiral med reduserte inntekter og tilhørende kostnadskutt og klagesangen fra de ansatte akkompagneres med sukk og stønn fra brukere og kunder.

Lederrefleksen har fra tidenes morgen svart på dette med: OMORGANISERING. Sitatet under ble skrevet 100 f.kr. av Petronius Arbiter (Satyricon) men er like gyldig den dag i dag: “Vi trente hardt...men hver gang vi begynte å forme oss i lag, ble vi omorganisert. Jeg lærte senere i livet at vi har en tendens til å møte nye situasjoner gjennom å omorganisere oss...og det er en fantastisk metode for å skape en illusjon av fremgang mens vi produserer forvirring, ineffektivitet og demoralisering”.

Det å organisere seg har til formål å oppnå en hensikt. Verdiskaping er en sentral målsetting når vi snakker om organisering. Det brukes i mange sammenhenger og kan fort avvises som en floskel. Det er alt annet enn det. Verdiskaping er det som levendegjør en arbeidsplass (og et samfunn) og det er dette som er hovedansvaret med enhver ledelse.

Warren Buffet sa det treffende: “Prisen er det du betaler. Verdien er det du får”. God ledelse fokuserer på verdien som skal skapes for kunder og brukere. God ledelse får ting gjort med andre SAMTIDIG som de tar vare på hverandre. God ledelse skaper et friskere arbeidsliv i praksis.

I praksis fungerer dette svært enkelt: Gjør det som skal til for at organisasjonen med alle ansatte nærmer seg 100% svar på de åtte nevnte spørsmålene i innledningen. Hvordan få det til? La alle ansatte være delaktige i en jevnlig dialog over tre spørsmål: 1) Hvordan er det når det er som best?, 2) Hvordan er det i dag? og 3) Hvordan kan vi sammen utligne gapet?

Uttrykket “det enkle er ofte det beste” kobles ofte til Odd Reitan og REMA1000. Vet du at organisasjonen har flere tusen ansatte i hele Europa? Gjennom et par tiår har de beveget seg fra en liten butikk i Trondheim (REitan MAt) til å bli ett av landets største konsern.

ReitanGruppen ble igår kåret til en av landets beste steder å jobbe.
Til tross for det store antallet ansatte har de IKKE en egen HR (Human Relations) sjef. Reitan skal ha “Hyggelige” og “Dyktige” medarbeidere, derfor har de en egen “HD-sjef” eller HyggeligDyktig Sjef.

Det er et konkret ansvar og en konkret oppgave.

Inspirasjon og noen sitat til denne artikkelen er hentet fra:

Besøk oss på våre nettsider www.vidapluss.no. 

Neste artikkel i denne serien kommer 19. april 2010, og har tittel:
Realisering av helsefremmende arbeidsplasser - eksempler på “god praksis” og kanskje “beste praksis”?

oks.com >books

Legg til kommentar 22. november, 2024
Du må være logget inn (eller registrere deg) for å delta i diskusjonen.	Log In User Name: * Password: * Husk meg neste gang Opprett bruker Glemt passord?