Helsefremmende lederskap? Slik leder de beste i Norge

Virksomheter som prioriterer mennesker først har best forutsetninger for varig fremgang. Dette mener amerikanerene Collins & Porras i boken «Built to Last». De forsket seg frem til tre prioriterte områder som ligger til grunn for en bærekraftig og levedyktig virksomhet. 1) mennesker, 2) produkter (offentlig sektor: «tjenestekvalitet») og 3) lønnsomhet.

Men, hvordan gjør de beste norske lederene dette?

Frank Møllerop i SAS Institute, som ?kk førsteplassen i «Great Place To Work» i 2007 og 2010, mente at «Helsefremmende lederskap er reinspikka kapitalisme, det er lønnsomt!». For de ?este er det ingen tvil om at de ansattes helse direkte påvirker deres arbeidsprestasjoner og mestringskapasitet, som igjen direkte påvirker organisasjonens lønnsomhet. Men, hvordan?

Fremme mennesket først, deretter arbeidsprosessene

Frank Møllerop i SAS Institute har en ?loso? hvor det mentale, individet og samhandlingen i laget adresseres først, deretter arbeidsprosessene. Tilnærmingen, som oppleves som motsatt av det alle andre gjør, har sammen med andre faktorer vært en av hovedårsakene til at selskapet ble kåret til Norges beste arbeidsplass i 2007 og 2010.

Frank Møllrop forklarer: «En av hjørnesteinene, der vi starter, er noe vi kaller for «mental tilnærming». Vi er opptatt av å utvikle nyttige mentale tankemønstre. Hvordan du tenker, henger sammen med din evne til å utføre arbeidsoppgavene, som leder er jeg veldig opptatt av dette. Vi er opptatt av å tilnærme oss arbeidsoppgavene våre gjennom å bevisstgjøre medarbeidere på hvordan de selv forestiller seg dette. Hvordan vi tenker og hvordan vi snakker påvirker tankemønsteret vårt. Ser vi på oppgavene med frykt, glede eller som en utfordring? Vi bruker også mye tid på hvordan vi omtaler oss selv og bedriften overfor omverdenen. For meg har kraften i et godt tankesett og bruken av språket vært grunnleggende. Det å omtale seg selv og behandle kollegene med respekt, oppriktighet og gi ærlige tilbakemeldinger. Det har stor betydning for den mentale tilstedeværelsen. Positiv innstilling starter med deg selv. Dette har vi treningsprogrammer for som pågår kontinuerlig. Blant annet bruker vi meditasjon på jobben. Jeg tror ca. 60–70 % av de ansatte her mediterer. Vi tror på dette med balanse mellom kropp og sinn. Vi er kanskje litt ekstreme, men det er måten vi jobber med dette på, som er avgjørende. På dette området bruker vi både interne og eksterne ressurser. Vi skal ikke tenke på mål, vi skal tenke på arbeidsoppgavene våre, det vi skal bli gode på for å utvikle oss. Vi skal ikke fokusere på hva vi skal levere 31. desember, det er bare et resultat av det du har gjort i løpet av året. Det er en konsekvens av alle dagene imellom, og de er mye viktigere enn sluttdatoen 31. desember.»

«Individet og teamet».

Der har de et todelt program. Det første har medarbeideren i sentrum. Møllerop forklarer: «Vi starter med kosthold, hvor en ernæringsprofessor fra Idrettshøyskolen har lært medarbeiderne våre noe om sammenhengen mellom dette og gode prestasjoner. I tillegg har vi selvfølgelig trening og fysisk aktivitet, som stort sett alle andre. Alt dette er fullstendig frivillig. Det vi oppnår, er å ansvarliggjøre medarbeiderne våre gjennom å legge til rette for disse tingene. Vi må lage noe som passer for de ?este, minst 90 % av bedriften. Vi har ikke tro på ekstremvariantene. Det er ingen sammenheng mellom det og godt lederskap. Du blir virkelig ikke en bedre leder om du sykler Birken.»

Deretter kommer laget, hvordan individene samhandler

Frank Møllerop fortsetter: «Når vi har lagt til rette for og økt medarbeiderens kompetanse, vist hvordan eget kosthold og fysisk aktivitet påvirker deg som individ, kommer vi til dette med lagene våre. Hvordan vi jobber bedre sammen. Vi har folk som tilhører avdelinger som salg, markedsføring, produksjon og så videre, men når vi skal gjøre en oppgave overfor en kunde, setter vi sammen temporære lag. Da er vi avhengige av å ?nne gode mekanismer for å få disse lagene til å fungere fort, det har vi brukt mye tid på. Det er en god sammenheng mellom enkeltindividet og hvordan laget fungerer. Den mentale tilnærmingen oppleves kanskje ikke alltid som spesielt konkret, men dette med individ og lag er veldig konkret. Det går på å løse konkrete oppgaver sammen med relasjoner som er velfungerende.»

Helt til slutt - arbeidsprosessene

«Arbeidsprosessene er det vi «kler på» medarbeiderne. Det er det som styrer hvordan og på hva de bruker sin kompetanse. De mentale, individuelle og relasjonelle ferdighetene ligger til grunn. Prosessene tydeliggjør hvordan bedriften styres og ledes, hvilke støtteprosesser som må være der. Vi er en av de mest avanserte brukerne av balansert målstyring i Norge. Vi har transparente ledelsesprosesser hvor alle resultater og alle tall er synlige for alle. Vi har et målhierarki hvor vi måler mye mer enn veldig mange andre bedrifter. Om du skulle kikket på denne strukturen alene, ville du nesten tro at vi var en russisk fangeleir i Sibir, vi måler alt. Dette dreier seg om tydelighet og at alt blir fulgt opp. Vi følger opp og er svært tydelige. 60–70 % av våre ansatte har et direkte ansvar for et strategisk program. De blir gjennomgått og diskutert på allmøtene som vi har en gang i måneden. Da stenger vi butikken og bruker tid sammen for å oppdatere oss. Hvor er vi, hvor skal vi og hvor er vi i forhold til målene våre? Hva gjør vi nå for å korrigere fremdriften vår? Dette er et felles verktøy som brukes på ledermøter. Det gjør at alle opplever forutsigbarhet i forhold til hva vi legger vekt på hos den enkelte. Inspirert av den engelske stjernekokken Jamie Olivers bok «The Naked Chef», kaller vi dette for «The Naked Manager». Hos oss kan alle bli med inn på kjøkkenet og se hvordan maten tilberedes. Alt er åpent og alle er deltakende og ansvarliggjort i prosessen. Det at målene eies av noen, eierskapet, er den nødvendige kraften bak det å oppnå målet. Men, og det mener jeg er vesentlig, ingenting av dette ville vært mulig uten at vi først gjorde noe med de tre første dimensjonene, det mentale, det individuelle og samhandlingene i lagene. Lederskapet og forutsetningene for å kunne dyrke frem dette på en god måte ligger i disse tre områdene. Først når dette grunnlaget er solid, kan kraften rettes inn mot arbeidsprosessene, ikke motsatt. De administrative prosessene har full åpenhet, det liker folk. Men, er du åpen, må du også tåle å være åpen om det negative. Og det er jo nettop det som skaper trygghet. Da vet alle at det ikke eksisterer hemmelige agendaer eller foregår noen særegne ting på bakrommet. Ingen kaster bort energi på slike uproduktive, energitappende og kon?iktskapende elementer. Alle kan konsentrere seg fullt og helt om det som s