Søk på absentia.no
In Absentia - det ultimate sykefraværssystemet
Logg på
 
 
Opprett bruker
Glemt passord?

Annonsere
Om Absentia
Kontakt oss


Neste generasjon HMS-arbeid

Vida Pluss

Vida Pluss AS

Del artikkelen med venner og kolleger

Fem kjøttmeiser satt på en telefonledning. En av dem bestemte seg for å fly av gårde. Hvor mange kjøttmeiser var igjen?

Dersom du svarte fire, kan du gratulere deg selv med helt greie matematiske evner. Men uheldigvis er ikke svaret ditt riktig. Det riktige svaret er fem. Alle sitter fremdeles på ledningen. Hvorfor? Fordi den ene bare bestemte seg for å fly. Den gjorde ikke noe med det.

Hva vil det si å fremme?

Klag ikke under stjernene over mangel på lyse punkter i ditt liv, sa Henrik Wergeland. Vi har ofte lett for å vende oppmerksomheten mot det lille vi mangler og blir blinde for alt det flotte vi har. Hva er det som ligger i det å fremme noe? De fleste tilnærminger i organisasjonsutvikling er rettet mot å finne og løse problemer. Vi leter etter symptomer og problemer, og deretter bruker vi metoder og teknikker for å løse det. Det å fremme har et helt annet utgangspunkt. Resultatet er at vi ender opp med å løse problemer også, men hensikten bak det å fremme noe er ikke å løse problemer, men å skape mer av noe vi ønsker oss. I en fremmende prosess er målet å ta for seg noe som allerede er bra og skape mer av det. Vi leter etter hva som er bra og oppdager måter å forsterke, utvide, øke, berike, løfte eller forbedre dette på.

Å ville noe

Olof Palme definerte politikk som å ville noe. Utfordringen med å fremme er nettopp det, du må vite hva du vil. Det er ikke alltid enkelt. Som leder må du også ville noe sterkt nok, være den som går først, som puster liv inn i andres vilje til å bevege seg sammen med deg. Det du vil, får du til, sies det. Vi liker å stille ledere spørsmålet: Hvorfor burde andre la seg lede av akkurat deg? En vanlig definisjon av ledelse er å skape resultater gjennom andre. Dwight D. Eisenhower definerte lederskap som kunsten å få andre til å gjøre noe du vil ha gjort fordi de ønsker å gjøre det. Helsefremmende lederskap er å utvikle medarbeidernes mestringskapasitet og styre denne kraften gjennom arbeidsprosessene for å oppnå resultater som gavner helheten. Det er forutsetningen for å skape varige gode resultater.

Leder og medarbeider

Vi pleier ofte å stille følgende spørsmål til en gruppe: Hva kjennetegner det gode lederskapet? Her pleier det å hagle med forslag, innspill og beskrivelser fra medarbeidere i en organisasjon. Det er lett å stille krav til alle andre, ikke like lett til seg selv. I neste omgang, når tavlen er full av innspill, stiller vi spørsmål om forskjellen mellom en medarbeider og en leder. Vi sier noe slikt som: Ettersom det er en forskjell mellom leder og medarbeider, hva er det? Vi lar alle kikke på tavlen og ber dem om å tenke på: Hva skal vi ta bort? Hva er det i en leders oppgaver som ikke også gjelder en medarbeider? Denne øvelsen fører alltid til fruktbare samtaler om eget ansvar.

De tre R-ene

Men hva er forskjellen? Vi liker å bruke denne beskrivelsen: Likhetene mellom leder og medarbeider i Norge er langt større enn forskjellene. Forskjellen, som utgjør en virkelig forskjell, er at en leder har ansvar for å sette retningen, lage gode rammer og fordele ressursene. Vi kaller det De-tre-Rene: Retning, Rammer og Ressurser. Hensikten, som skiller dem som presterer fra dem som ikke gjør det, er å gjøre dette på en måte som ...gir næring til indre motivasjon for den enkelte i organisasjonen.

Glava-lagene

Det snakkes ofte om de tette Glava-lagene i organisasjonene. De isolerte avdelingene og enhetene som ikke snakker sammen og som ikke koordinerer sine aktiviteter til beste for helheten. Vårt argument er at det er ledelsen som har ansvaret for at de ulike funksjonene fungerer sammen. I det helsefremmende lederskapet vil det si å sørge for at HMS-funksjonene og personalfunksjonene samspiller for å nå organisasjonens målsettinger. I sentrum finner vi ledere med personalansvar, nærmeste leder, som gjøres i stand til å mestre et utøvende lederskap for sine medarbeidere.

Hva er næringen?

Forskerne er enige. Det er tre helt avgjørende faktorer vi skal fremme for å gi næring til den enkeltes indre motivasjon. I figuren under (Figur 1) har vi oppsummert dette i en forenklet figur som viser våre egne erfaringer og som helt eller delvis bekreftes av norske og utenlandske forskere. Dette vet vi sikkert. Utfordringen på arbeidsplassen er å legge til rette for og gjøre det.

På høyresiden viser figuren fram det vi oppnår, konsekvensene av å ha indre motiverte medarbeidere. Her er alt vi ønsker oss i organisasjonen: Økt nærvær, bedre prestasjoner, høyere lojalitet og færre som forlater organisasjonen (turnover). Det interessante er venstresiden, de tre innsatsfaktorene som gir oss det vi vil ha. Vi snakker om å gi næring i organisasjonsutviklingen, så tenk på MAT. Mestring, Autonomi og Tilhørighet. Det er mange systematiske måter å arbeide med dette i organisasjonen på. Det er ingen enkle oppskrifter, men dette er den helt fundamentale.

Artikkel fortsetter under figurene...


HMS øverst på dagsorden

Dag Mejdell, konsernsjef i Posten: – Når det gjelder helsefremmende lederskap, må du for det første ha et grunnleggende positivt menneskesyn. Uten det vil ikke all verdens systemer hjelpe deg. Eksemplets makt og det å være tydelig som leder er ekstremt viktig. Da jeg diskuterte jobben med styret før jeg tiltrådte i Posten, var et av mine spørsmål: Hvem er det egentlig som har ansvaret for HMS? Svaret var at dette er noe man ordner med i linjen. Det er i og for seg riktig ettersom det gjennomføres i praksis i linjen, men at dette ikke fantes på et organisasjonskart, var for meg uakseptabelt. Det var selvsagt en stab som drev med noen greier, men det var slett ikke øverst på dagsordenen blant lederne i organisasjonen på samme måte som det er det for meg. Min konklusjon var at Posten hadde jobbet mye med HMS, men temaet var ikke satt høyt nok på dagsorden. Min melding til våre ledere var at dette skal vi gjøre noe med, samtidig som vi satser på kundene våre og kvalitet, og tjener penger. En av mine nærmeste ledere spurte gjentatte ganger: Men hva er viktigst? Mitt svar var at det ikke er noe som er viktigst. Det er flere mål som må nås for å lykkes med vår virksomhet, og gode HMS-resultater er ett av disse målene.

Det vanskeligste med enhver ferd, også et helsefremmende lederskap, er de første skrittene. Den berømte dørstokkmila<


Legg til kommentar

16. november, 2018
Du må være logget inn (eller registrere deg) for å delta i diskusjonen.
Log In
 
 
Opprett bruker
Glemt passord?